تعداد بازدید : 251

سیستم اثربخش ارزیابی عملکرد کارکنان

 ارزیابی عملکرد در تسهیل اثربخشی سازمانی یک وظیفه مهم مدیریت منابع انسانی تلقی می‌شود. در سال‌های اخیر به نقش ارزیابی عملکرد توجه زیادی معطوف شده است. به عقیده صاحب‌نظران یک سیستم اثربخش ارزشیابی عملکرد می‌‌تواند انبوهی از مزیت‌ها را برای سازمان‌ها و کارکنان آن‌ها ارزانی دارد. لانجنکر و نیکودیم (1996)، بیان کرده‌اند که سیستم ارزیابی عملکرد؛ الف) بازخورد عملکردی مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد، ب) الزامات کارآموزی کارمند را معین می‌کند ج) زمینه توسعه کارکنان را فراهم و تسهیل می‌کند، د) بین نتیجه‌گیری پرسنلی و عملکرد ارتباط نزدیکی برقرار می‌نماید و هـ) انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد. همچنین رابرتس و پاولاک  (1996) معتقدند که ارزیابی عملکرد برای مقاصد متعدد سرپرستی و توسعه‌ای از جمله، الف) برای ارزیابی عملکرد فردی بر حسب نیازهای سازمانی، ب) پیش‌بینی بازخورد به کارکنان در جهت اصلاح یا تقویت رفتار آن‌ها و ج) تخصیص پاداش و ارتقای شغلی افراد، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

    در عین حال، امروزه بسیاری از نظام‌های منابع انسانی و مدیریت معمول، مناسب به نظر نمی‌رسند و الگوهای قدیمی ناکارآمد تلقی می‌شوند. طی دهه اخیر، بسیاری از سازمان‌ها دریافته‌اند که در عمل فاقد نظام ارزشیابی عملکردی که بتوان از طریق آن اولویت‌ها و اهداف خود را به کارکنان انتقال داد و بهسازی آن‌ها را پی گرفت، هستند. انسان به دلیل گستردگی حیطه‌های شناختی و استفاده از ابزار‌های مختلفی نظیر احساس، مشاهده، ادراک، تجربه و قدرت تعلق و تفکر در موضوعات مختلف بویژه در ارزیابی و تفسیر رفتار و عملکرد کارکنان حساس بوده و مجموعه این عوامل کاردستیابی مدیران به ارزیابی عملکرد مؤثر را تحت الشعاع قرار داده است. (استردویک،۲۰۰۵ ص۱۰). با توجه به مطالب یاد شده سئوال اصلی مطالعه حاضر اینست که عوامل و ویژگیهای موثر بر اثربخشی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان چیست؟ و برای دستیابی به پاسخ این سئوال کلی سئوال‌های ویژه زیر مطرح شده است.

۱-    مفهوم عملکرد و ارزیابی آن از دیدگاه صاحب‌نظران چیست؟

۲-    رویکردها و روش‌های ارزیابی عملکرد کدامند؟

۳-    خطاهای بالقوه در ارزیابی عملکرد کارکنان چیست.

۴-    ویژگی‌های سیستم‌های اثربخش ارزیابی عملکرد چیست؟

مفهوم ارزیابی عملکرد

    برای درک مفهوم ارزیابی عملکرد بایستی ابتدا مفهوم عملکرد را دریابیم. عملکرد به درجه انجام وظایفی که شغل یک کارمند را تکمیل می‌کند اشاره دارد (بایرز و رو ، ۲۰۰۸:ص ۲۱۶). و نشان می‌دهد که چگونه یک کارمند الزامات یک شغل را به انجام می‌رساند. عملکرد اغلب با «تلاش» که اشاره به صرف انرژی دارد یکسان تلقی می‌شود، اما عملکرد براساس نتایج فعالیت‌ها اندازه‌گیری می‌شود. برای مثال یک دانشجو ممکن است تلاش زیادی را در آماده شدن برای آزمون بکار گیرد اما نمره کمی دریافت کند در این مورد تلاش زیادی صورت گرفته اما عملکرد پایین بوده است. به عقیده بایرز ورو (۲۰۰۸ص۲۱۷) عملکرد افراد در یک موقعیت می‌تواند به عنوان نتیجه ارتباط متقابل بین: الف) تلاش، ب) توانایی‌ها و ج)ادراکات نقش تلقی شود.” تلاش”، که از برانگیختگی نشأت می‌گیرد اشاره به میزان انرژی (فیریکی یا ذهنی) که یک فرد در انجام وظیفه استفاده می‌کند دارد.” توانایی‌ها”، ویژگی‌های شخصی مورد استفاده در انجام یک شغل هستند و” اداراکات نقش” به مسیرهایی که افراد باور دارند بایستی تلاش‌هایشان را در جهت انجام شغلشان هدایت کنند، اشاره می‌کند. نو و دیگران  (2008، ص ۳۴۵) عملکرد را ناشی از ویژگیهای شخصی، مهارت‌ها و نظیر آن می‌دانند همانطور که شکل ۱. نشان می‌دهد این ویژگی‌ها از طریق رفتار کارکنان به نتایج عینی تبدیل می‌شوند. در واقع کارکنان تنها در صورتی که دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها و سایر ویژگی‌های ضروری برای انجام یک شغل را داشته باشند می‌توانند رفتارشان را نشان دهند.

دیگر مؤلفه‌ اساسی مدل نو و همکاران، استراتژی‌های سازمانی است. اغلب ارتباط بین مدیریت عملکرد و استراتژی‌ها و اهداف سازمان نادیده گرفته می‌شود. نهایتاً مدل یاد شده اشاره می‌کند که محدودیت‌های موقعیتی نیز نقش اساسی در عملکرد افراد ایفا می‌نماید. همانطور که قبلاً ذکر شد، افراد ممکن است رفتار مناسبی انجام دهند اما نتایج مناسبی کسب نکنند. بنابراین، کارکنان بایستی دارای ویژگی‌های مشخصی برای انجام مجموعه‌ای از رفتارها و دستیابی به برخی نتایج باشند و به منظور دستیابی به مزیت‌های رقابتی، ویژگی‌ها، رفتارها و نتایج بایستی به استراتژی‌های سازمانی گره زده شوند.

با این تفاسیر می‌توان ارزیابی عملکرد را به عنوان فرآیند ارزیابی و برقراری ارتباط با کارکنان در نحوه انجام یک شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعریف نمود (بایرزو و رو، ۲۰۰۸ ص ۳۴۵). در این صورت ارزیابی عملکرد نه تنها به کارکنان اجازه می‌دهد که بدانند عملکردشان چگونه است. بلکه بر سطح تلاش و مسیر آینده‌شان تأثیر می‌گذارد.

همچنین کارل و دیگران(۲۰۰۰ ص ۲۲۵) ارزیابی عملکرد را فرایند مداوم ارزیابی و مدیریت رفتار و بروندادهای انسانی در محل کار تعریف کرده‌اند. و به عقیده فوت و هوک(۱۹۹۹ ص ۱۰۵) ارزیابی کارکنان عبارت است از: فرآیند رسمی برای سنجش و ارائه بازخورد به کارکنان در مورد خصوصیات و نحوه انجام فعالیت‌هایشان و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه آنان به منظور شکوفایی آن‌ها در آینده.

اهداف ارزیابی عملکرد:

    اگر چه مفهوم مدیریت عملکرد، مفهوم جدیدی به حساب می‌آید، اما ارزیابی عملکرد طی چند دهه گذشته از جمله بحث انگیزترین خدمات پرسنلی و فعالیت‌های مدیریتی بوده است و می‌توان گفت که مدیریت عملکرد با مطرح ساختن مجموعه‌ای از دیدگاه‌ها و برانگیختن احساسات گوناگون، یکی از پیچیده‌ترین فعالیت‌ها و فرآیندهای مدیریت منابع انسانی است.در بسیاری از سازمان‌ها، ارزیابی عملکرد، بخش جدایی ناپذیر برنامه‌های مدیریت منابع انسانی و ابزار بسیار کارآمد در توسعه حرفه‌ای محسوب می‌شود و برای مقاصد متعددی مورد استفاده قرار می‌گیرد. به عقیده برناردین(۲۰۰۳ ص ۱۴۴) اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد به‌طور گسترده‌ای برای؛ جبران خدمت، بهبود عملکرد و مستندسازی بکار می‌رود. همچنین می‌توان از آن در تصمیمات مربوط به کارکنان (نظیر: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت)، تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی، توسعه کارکنان، تحقیق و ارزشیابی برنامه، استفاده نمود. ایوانسویچ(۲۰۰۷ ص ۲۵۳) اهداف ارزیابی کارکنان را در: توسعه کارکنان، ایجاد انگیزه، برنامه‌ریزی نیروی انسانی و استخدام و ایجاد ارتباطات مؤثر بین کارکنان و سرپرستان برشمرده است. اسنل و بولندر(۲۰۰۷، ص ۳۳۳) و نو و دیگران( ۲۰۰۸ ص ۳۴۷) نیز اهداف ارزیابی کارکنان را به ۲ دسته اهداف توسعه‌ای و اهداف اداری- اجرایی تقسیم کرده‌اند شکل ۲ بیانگر موارد بکارگیری نتایج ارزیابی عملکرد به تفکیک اهداف توسعه‌ای و اداری- اجرایی می‌باشد.

سیستم‌های مدیریت عملکرد که به‌طور مستقیم به سیستم پاداش سازمان در ارتباط است، انگیزه قوی برای کارکنان فراهم می‌آورد تا در راستای دستیابی به اهداف سازمانی به‌طور سالیانه و خلاقانه‌ای تلاش نمایند. مادامی که سیستم‌های مدیریت عملکرد به‌طور مناسب طراحی و اجرا شود، نه تنها به کارکنان اجازه می‌دهد که کیفیت عملکرد فعلی نشان را بدانند، بلکه اقداماتی را که بایستی در جهت بهبود عملکردشان به انجام رسانند را روشن می‌سازد.

رویکردها و روش‌های ارزیابی عملکرد:

    برای انجام ارزشیابی صحیح بایستی رویکردها و روش‌های ارزیابی عملکرد را شناسایی کرده و کاربرد هر کدام را در موقعیت‌های معین بدانیم. به‌طور کلی پنج رویکرد در خصوص ارزیابی عملکرد معرفی شده است (نو و دیگران، ۲۰۰۸ ص ۳۵۵ :اسنل و بولندر ، ۲۰۰۷ ص ۳۴۸) این رویکردها عبارتند از: 

۱- رویکرد مقایسه‌ای

۲- رویکرد ویژگی‌ها 

۳- رویکرد رفتاری 

۴- رویکرد نتایج  

۵- رویکرد کیفیت

الف) رویکرد مقایسه‌ای: رویکرد مقایسه‌ای به مدیریت عملکرد، نیازمند اینست که ارزیابی کننده، عملکرد افراد را با دیگران مقایسه کند. این رویکرد معمولاً از ارزیابی جامع یک عملکرد فردی یا ارزشی به منظور رتبه‌بندی افراد در یک گروه کاری استفاده می‌کند. حداقل سه تکنیک در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد که شامل: رتبه‌بندی، توزیع اجباری و مقایسه زوجی می‌شود.

ب) رویکرد ویژگی‌های فردی: این رویکرد به مدیریت عملکرد، بر گسترش ویژگی‌های معینی که برای موفقیت سازمان مطلوب تلقی می‌گردد، تأکید می‌کند. تکنیک‌هایی که در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرند مجموعه‌ای از رفتارها و ویژگی‌ها شامل: ابتکار، رهبری، خصلت رقابتی و ارزشیابی افراد را در بر می‌گیرد.

ج) رویکرد رفتاری: این رویکرد تلاش می‌کند رفتارهایی که یک کارمند بایستی انجام دهد تا در کارش مؤثر باشد را تعریف کند. تکنیک‌های متنوعی در این رویکرد تعریف شده است که مستلزم اینست که یک مدیر ارزیابی ‌کند کدام کارمند این رفتارها را از خود بروز می‌دهد. این تکنیک‌ها شامل ۵ تکنیک: وقایع حساس، مقیاس‌های درجه بندی رفتاری، مقیاس‌های مشاهده رفتاری، اصلاح رفتار سازمانی و مراکز سنجش می‌باشد.

د) رویکرد نتایج: این رویکرد بر مدیریت اهداف، نتایج قابل اندازه‌گیری یک شغل و گروه‌های کاری تمرکز دارد. این رویکرد فرض را بر این می‌گذارد که می‌توان فردیت خود را از فرآیند اندازه‌گیری جدا کرد که در این صورت نتایج بدست آمده نزدیک‌ترین شاخص‌های ویژگی‌های فردی به اثربخشی سازمانی است. دو سیستم مدیریت عملکردی که در این رویکرد جای می‌گیرد شامل: مدیریت بر مبنای اهداف و سیستم ارزیابی و اندازه‌گیری بهره‌وری می‌باشد.

هـ) رویکرد کیفیت: چهار رویکرد پیش گفته رویکردهای سنتی به اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد کارکنان تلقی می‌شوند. دو ویژگی اصلی رویکرد کیفیت؛ مشتری‌گرایی و رویکرد پیشگیری از خطا هستند. ارتقاء رضایت مشتریان داخلی و خارجی از اهداف اولیه و اساسی رویکرد کیفیت است.

روش‌های ارزیابی عملکرد:

 روش‌های مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که در قالب هر یک از رویکردهای ذکر شده می‌توان آن‌ها را دسته‌بندی نمود(بایرز و رو، ۲۰۰۸ ص ۲۱۸) اما اینکه کدام روش، مناسب‌ترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روش‌های مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته می‌شود. اسنل و بولندر(۲۰۰۷ ص ۳۸۴) روش‌های ارزیابی عملکرد را در سه دسته کلی به شرح زیر ارائه نموده‌اند.

الف) روش‌های مبتنی بر ویژگی‌های فردی

–    روش مقیاس رتبه‌بندی ترسیمی

–    روش مقیاس استانداردهای مختلط

–    روش انتخاب اجباری

–    روش توصیفی

ب) روش‌های مبتنی بر رفتار یا روش‌های رفتاری

– روش ثبت وقایع حساس

– روش چک لیست

– روش مقیاس رتبه‌ای رفتاری

– مقیاس مشاهده رفتار

ج) روش‌های مبتنی بر نتایج

– روش مدیریت بر مبنای اهداف

– روش کارت امتیازی متوازن

سایر صاحب‌نظران، علاوه بر روش‌های فوق الذکر روش‌های دیگری را نیز معرفی کرده‌اند که در ادامه ضمن تعریف مهم‌ترین روشهای مورد اشاره، با استفاده از دیدگاه‌های مختلف(ایوانسویچ ،۲۰۰۷ ص ۲۷۳: بایرزو و رو، ۲۰۰۸ ص ۲۱۸: نو و دیگران، ۲۰۰۸ ص ۳۵۵  : اسنل و بولندر ، ۲۰۰۷ ص ۳۸۵ برناردین ،۲۰۰۳ ص ۱۵۳)، مزایا و معایب روش‌های فوق‌الذکر را بیان خواهیم نمود.

۱- روش مقیاس رتبه‌بندی ترسیمی: یک رویکرد خصیصه‌ای به ارزیابی عملکرد است که به‌وسیله آن هر کارمندی براساس یک مقیاس ویژگی‌ها، رتبه‌بندی می‌شود. در این روش، ارزشیابی کننده می‌تواند ارزشیابی شونده را با توجه به هر یک از ابعاد مختلف عملکردش، با استفاده از پیوستاری که نقاط مختلف آن تعریف شده، ارزشیابی نماید. ارزشیابی کننده پس از تعیین تعدادی عوامل، ارزشیابی شوندگان را بر حسب هر یک از آن‌ها، با درجاتی از قبیل برجسته، خوب، متوسط، ضعیف یا بد ارزشیابی می‌کند.

۲- روش مقیاس استانداردهای مختلط: یک رویکرد خصیصه‌ای دیگر شبیه سایر روش‌های مقیاسی است. اما، بر مبنای مقایسه با یک استاندارد با استفاده از عباراتی نظیر: بهتر از، برابر با، بدتر از می‌باشد. تفاوت عمده آن با روش رتبه‌بندی ترسیمی(در ارزیابی رفتار یا ویژگی‌های شخصیتی) آنست که رفتار یا ویژگی‌های شخصیتی در این مقیاس به‌طور تصادفی ارزیابی و مرتب می‌شود و طبقه‌بندی‌های عملکردی که براساس این مقیاس باید سنجیده شوند، شناسایی نمی‌گردد.

۳- روش انتخاب اجباری: رویکرد خصیصه‌ای دیگری به ارزیابی عملکرد است که نیازمند اینست که ارزیابی کننده از بین عبارات طراحی شده به منظور تشخیص بین عملکرد موفق و ناموفق انتخاب کند. به عبارات دیگر طبقاتی را برای ارزشیابی کارکنان در نظر گرفته و کارکنان را درون آن جای می‌دهند. طبقات به‌طور مثال می‌تواند شامل: ۱- سخت کار می‌کند ۲- دقیق کار می‌کند ۳- ابتکار نشان می‌دهد ۴- به مشتریان پاسخگو است ۵- با کیفیت ضعیف تولید می‌کند ۶- فاقد عادات کاری خوب است، باشد.

۴- روش توصیفی: این روش نیازمند آنست که ارزیابی کننده جملاتی را برای توصیف رفتار ارزیابی شونده بیان کند. در این روش بر عکس مقیاس‌های رتبه‌ای، که برای ارزیابی، ساختاری را فراهم می‌آورد، از ساختار خاصی پیروی نمی‌کند و نیازمند آنست که ارزیابی کننده آموزش‌هایی را در خصوص توصیف نقاط قوت و ضعف ارزیابی شوند و بیان پیشنهاداتی برای بهسازی آن ارائه نماید.

۵- روش ثبت وقایع حساس: این روش جزء روش‌های مطرح در رویکرد رفتاری می‌باشد. واقعه حساس به یک واقعه غیرمعمول که مشخص کننده عملکرد بالا یا ضعیف کارمند در برخی از قسمت‌های شغل است، می‌باشد. در این روش، وظیفه اصلی ارزشیابی کننده، عبارتست از مشاهده، ثبت و ضبط عملکرد و رفتارهای غیرمعمول مثبت و منفی که در فرد مورد نظر ملاحظه شده است.

۶- روش چک لیست: یکی از قدیمی‌ترین روش‌های ارزیابی روش چک لیست است. در این روش یک سلسله سئوالات یا جملاتی مطرح می‌شود و ارزشیاب بدون آن‌که از ارزش واقعی اظهار نظرخود مطلع باشد باید در مقابل سئوال یا عبارت یا جمله‌ای که بیش از همه مبین خصوصیات یا صفات مورد نظر کارمند است، علامت بگذارد. تعبیر و تفسیر عبارات و جملات چک شده بر عهده متخصصات امور پرسنلی می‌باشد.

۷- روش مقیاس رتبه‌ای رفتاری:این روش کارکنان را در یک مقیاس پیوسته از رفتارهای حساس توصیف شده از منفی تا مثبت یا از عملکرد بالا تا عملکرد پایین رتبه بندی می‌کند. این مقیاس شامل هر یک از ابعاد مهم عملکردی در یک شغل می‌باشد.

۸- روش مقیاس مشاهده رفتار: این روش تعداد رفتار مورد نظر مشاهده شده را انداره‌گیری می‌کند و شبیه روش مقیاس رتبه‌بندی رفتاری است. به‌طوری که در هر دوی آن‌ها تأکید بر وقایع حساس است.

۹- روش مدیریت بر مبنای هدف: این روش جزء روش‌های مبتنی بر نتیجه است و به عنوان یک فلسفه مدیریتی که عملکرد را بر مبنای دستیابی کارمندان به اهدافی که به وسیله توافق دو جانبه کارمند و مدیر تنظیم شده است، درجه‌بندی می‌کند.

۱۰- روش بازخورد ۳۶۰ درجه یا ارزیابی گروهی: این روش نوعی ارزشیابی گروهی است. در این روش فهرستی از شایستگی‌های مورد نظر تهیه می‌شود و از تمامی افراد مرتبط مستقیم و غیر مستقیم اعم از: مدیران، زیردستان، مشتریان، همکاران] و خود فرد [خواسته می‌شود تا پرسشنامه‌های مربوطه در مورد کارمندی که در خصوص آن اطلاعات دارند را تکمیل نمایند. واحد مدیریت منابع انسانی نتایج ارزشیابی را به کارمند ارائه می‌کند و کارمند می‌تواند در یابد که تا چه میزان عقیده وی با عقاید سایرین در خصوص عملکردش تفاوت دارد(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴).

۱۱- روش استانداردهای کار: در این روش استانداردها یا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظیم می‌شود و براساس آن هر یک از کارکنان با استانداردهای از قبیل طراحی شده مقایسه می‌شوند. این مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طریق مذاکره میان ارزشیابی کننده و ارزشیابی شونده تعیین می‌شود(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴).

کدام روش ارزیابی عملکرد را انتخاب کنیم؟

انتخاب روش ارزیابی همان‌طور که بیان شد، تا حد زیادی به هدف ارزیابی مبتنی است . لازم به ذکر است اگرچه ساده‌ترین و کم خرج‌ترین روش‌ها اغلب اطلاعاتی با کم‌ترین دقت تولید می‌کنند اما، به معنی این نیست که روش‌های پیچیده و روش‌هایی که وقت زیادی برای اجرای آن‌ها نیاز است همیشه سودمندترین اطلاعات را ارائه می‌کنند (اسنل و بولندرز، ۲۰۰۷ ص ۳۶۰) شکل ۳. برخی از نقاط قوت و ضعف رویکردهای: خصیصه‌ای، رفتاری و مبتنی بر نتایج در ارزیابی عملکرد را ارائه کرده است.

خطاهای بالقوه در سیستم‌های ارزیابی عملکرد:

چندین خطای معمول در ارزیابی‌های عملکرد شناسایی شده است (بایرز و رو، ۲۰۰۸ ص ۲۲۴؛ ایوانسویچ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۳؛ نو و دیگران، ۲۰۰۸ ص ۳۸۱). از جمله دلایلی که به بروز این خطاها در ارزیابی‌های عملکرد می‌انجامد می‌توان به: طراحی ضعیف سیستم ارزشیابی، بکارگیری ملاک‌های ارزیابی ضعیف، بکارگیری تکنیک‌های پر زحمت و طاقت فرسا و موقعی که به شکل درآوردن سیستم مهم‌تر از جوهر و اصل ارزیابی عملکرد است ،اشاره کرد (ایوانسویچ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۲) .

خطاهای شناسایی شده بالقوه در سیستم‌های ارزیابی عملکرد شامل: ۱- استانداردهای ارزیابی، ۲- اثر هاله‌ای، 3- آسانگیری یا خشنونت، 4- گرایش به مرکز، 5- تازگی رویدادها، ۶- برابر کردن یا مقابله  و ۷- جهت‌گیری شخصی(شبیه به من یا تصور قالبی) می‌باشد. در ادامه برخی از مهم‌ترین خطاها توضیح داده شده است.

۱- استانداردهای ارزیابی: این مشکل هنگامی رخ می‌دهد که تفاوت‌های ادراکی در معنی و مفهوم کلمات به‌کار گرفته شده در ارزشیابی کارکنان وجود داشته باشد. بنابراین، خوب، دقیق، ارضاء کننده و عالی ممکن است برای ارزیابان متعدد معانی متفاوتی داشته باشد(ایوانسویچ ،۲۰۰۷ ص ۲۷۳).

۲- اثر هاله‌ای: عقیده بر این است که خطای اثر هاله‌ای در درجه‌بندی کارکنان مسئله عمده‌ای در ارزیابی عملکرد است. خطای هاله‌ای موقعی اتفاق می‌افتد که ارزیابی چندین بعد از عملکرد فرد به یک ارزیاب واگذار می‌شود و ارزیاب براساس احساس و عقیده کلی خودش به ارزیابی می‌پردازد. این خطا هم در جنبه منفی و هم مثبت می‌تواند اتفاق بیفتد به این معنی که احساس اولیه می‌تواند دلیل ارزیابی‌های بسیار خوب یا بسیار بد باشد(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۳ : نو و دیگران ،۲۰۰۸ ص ۳۸۱).

۳- آسان گیری یا سخت‌گیری: ارزیابی عملکرد نیازمند اینست که ارزیاب به‌طور عینی به نتیجه‌گیری در خصوص عملکرد بپردازد. عینی بودن برای هر شخصی مشکل است. ارزیابان، هنگامی که به‌طور عینی به افراد زیردست خود می‌نگرند، عینک‌های رنگی خاص خود را دارند. در نتیجه خطای ارزیابی آسان گیری یا سخت گیری ممکن است در ارزشیابی افراد زیردستشان اتفاق افتد(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴).

۴- گرایش به مرکز: این خطا موقعی اتفاق می‌افتد که ارزیاب در استفاده از نمره‌های بالا یا پایین اجتناب کند و نمره‌های میانه را مدنظر قرار دهد. به‌طور مثال، نمره ۴ را برای مقیاس ۱ تا ۷ مدنظر قرار می‌دهد. این نوع میانه‌ای ارزیابی کردن اغلب بی‌فایده است و تمایز بین افراد زیر دست را مدنظر قرار نمی‌دهد. (بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴).

۵- تازگی رویدادها: یکی از مشکلات سیستم‌های ارزیابی چهارچوب زمانی رفتار ارزیابی شده است. ارزیابان اغلب رفتارهای گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر کارمند فراموش می‌کنند. لذا افراد براساس نتایج رفتار چند هفته گذشته خود ارزیابی می‌شوند نه میانگین رفتار ۶ ماهه خود(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴).

۶- خطای برابر کردن یا مقابله: از جمله تکنیک‌هایی که در ارزیابی عملکرد می‌بایست لحاظ شود، ارزیابی یک کارمند بدون توجه به عملکرد سایر کارکنان است. اگر یک سرپرست در ارزیابی یک کارمند تحت تأثیر نمره‌هایی که به سایر افراد داده قرار گیرد، در این صورت خطای مقابله اتفاق افتاده است(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۳ : نو و دیگران ،۲۰۰۸ ص ۳۸۱).

۷- جهت گیری شخصی(شبیه به من یا تصور قالبی): این خطا مربوط است به اعمال جهت‌گیری شخصی از سوی سرپرست. منظور از جهت‌گیری شخصی، جانبداری‌ها، گرایشات و پیش داوری‌های شخص است که آگاهانه یا اغلب ناخودآگاه تصمیم‌گیری‌های او را تحت تأثیر قرار می‌دهد. مثلاً وقتی که ارزیاب عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصیاتی شبیه خودش باشند بالاتر از سطح واقعی ارزیابی می‌کند و بر عکس(ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴ : نو و دیگران ،۲۰۰۸ ص ۳۸۱).

عوامل و ویژگی‌های موثر بر اثربخشی سیستم‌های ارزیابی عملکرد:

الف)عوامل موثر بر اثربخشی نظام ارزیابی عملکرد:

براساس نتایج مطالعات مختلف (بالیگا،   1994 و مادلر ، ۱۹۹۷ به نقل از ابیلی، ۱۳۸۱).

عوامل اثربخشی نظام ارزیابی عملکرد عبارتند از:

۱-    وجود “طرح نظام اثربخش ارزیابی عملکردی” ای که شامل: هدف به روشنی تعریف شده، ارزشمند و قابل فهم برای ارزیابی عملکرد، و درونداد گسترده کارکنان و سرپرستان بر نحوه ارزشیابی باشد.

۲-    تعریف دقیق عملیات ارزشیابی اثربخش عملکرد مدیریتی، مشتمل بر: برنامه‌ریزی عملکرد و بازبینی مستمر عملکرد و ارایه بازخورد به کارکنان درباره این که چگونه عملکرد خود را بهبود بخشند.

۳-    وجود حمایت اثربخش نظام ارزیابی عملکردی، که سرپرستان را برای اعمال کردن رفتارهای ارزشیابی اثربخش، به منظور تضمین رضایت و رسیدگی به شکایات نظام ارزشیابی تشویق می‌کند.

۴-    پذیرش کارکنان از نظام ارزیابی عملکرد سازمان و تمایل آنان نسبت به انجام آن

۵-    تعهد سرپرستان و کارکنان برای اعمال مناسب نظام ارزیابی عملکرد سازمان

۶-    توافق کارکنان و سرپرستان بر تعریف عملکرد مطلوب و نحوه تفسیر اطلاعات ارزیابی عملکرد

۷-    بررسی مداوم و نظام مند خود نظام ارزیابی عملکرد

ب)ویژگی‌های نظام‌های اثربخش ارزیابی عملکرد:

با اشاره به عوامل کلیدی اثربخشی نظام‌های ارزیابی عملکرد، برخی از خصیصه‌های نظام‌های اثربخش ارزیابی عملکرد عبارتند از (برناردین، ۲۰۰۳، ص ۱۴۳؛ اسنل و بولندر، ۱۰۰۷ ص ۳۳۹):

۱-    تلاش برای دقت بیشتر در تعریف و اندازه‌گیری ابعاد عملکرد تا جایی که امکانپذیر است.

۱/۱- تعریف عملکرد با تمرکز بر پیامدهای ارزیابی شده

۲/۱- پیش‌بینی‌های پیامد بر حسب فراوانی و تکرار رفتار مربوط.

۳/۱- تعریف ابعاد عملکرد به‌وسیله ترکیب کارها با جنبه‌های مختلف ارزش (نظیر: کیفیت، کمیت، مناسبت و بجا بودن)

۲-    اتصال ابعاد عملکرد به برآوردن نیازهای مشتریان داخلی و خارجی

۳-    ترکیب کردن و بهم پیوستن اندازه‌گیری محدودیت‌های موقعیتی

۱/۳- تمرکز توجه روی محدودیت‌های ملاحظه شده در خصوص عملکرد

۴-    وجود اعتماد متقابل کافی بین سرپرستان و زیردستان.

۵-    اندازه‌گیری و هدایت عملکرد کارکنان به‌طور کل و ملموس

۶-    وجود نوعی تناسب بین فرهنگ سازمان و خط مشی‌های ارزشیابی آن

۷-    سرپرستان نسبت به تشریح نظام ارزشیابی به کارکنان علاقه‌مندند و نحوه اجرای آن را با آنان در میان می‌گذارند.

۸-    ارزیابی عملکرد رشد حرفه‌ای را تشویق و انتقال فرهنگ آن را تسهیل می‌کند.

۹-    کارکنان فرصت لازم برای اظهار نظر درباره مسایل و بحث در اهداف و برنامه‌ها را دارند.

۱۰-    کارکنان بازخورد کافی و مداومی را از منابع مختلف دریافت می‌کنند تا آگاهی لازم از موقعیت خود در ارتباط با عملکرد مورد انتظار را حاصل کنند.

۱۱-    خود ارزشیابی بخشی از فرآیند بازخورد رسمی است.

۱۲-    افزایش پرداخت‌ها هم بر مبنای عملکرد فردی و هم براساس عملکرد گروهی انجام می‌گیرد.

نویسنده: امیرحسین کیذوری

منابع :

۱. Bernardin, H.J. (2003). Human Resource Management: an experiential approach. 3 th Edition. New York: Mc GrawHill.
۲. Byars, L.I & Rue, L.W. (2008). Human Resource Management: 9 th Edition. New York: Mc GrawHill.
۳. Carell Micheal R and et al. (1992). Personnel/ Human Resource Management. Mac Millan. Publishing.
۴. Foot. M and Hook. C (1999). Introducting Human Resource Management.Longman.
۵. Ivancevich, J. M.(2007). Human Resource Management. New York: Mc GrawHill.
۶. Longenecker, Clinton O. and Nykodym, Nick (1996). Public Sector Performance appraisal effectiveness: A Case Study, Public Personnel Management. Vol. 25. No. 2, Summer.
 7. Noe, R.A, Hollenbeck, J. R, Gerhurt, B & Wright, P.M. (2008). Human Resource Management: gaining Competitive advantage. New York: Mc GrawHill.
۸. Roberts, Gary E. and Pavlak, T. (1996). Municipal government Personnwl Professional and Performance appraisal: Is there a consensus on the characteristics of an effective appraisal system? Public Personnel Management, Vol. 25. No. 3, Fall
. ۹. Snell, S. A & Bohlander, G. W. (2007). Managing Human Resources. Thomson Publishing Company.
۱۰. Stredwick John (2005) An Introduction to Human Resource Management. Elsevier Ltd.
۱۱-ابیلی ،خدایار (۱۳۸۱).تحلیلی بر اثربخشی نظام ارزشیابی کارکنان دولت. دانش مدیریت . شماره ۵۸ :۲۰_۵ .

نظرات بینندگان

0 0 رای دهید
رای این مقاله
اشتراک
اطلاع از
0 نظرات
Inline Feedbacks
مشاهده نظزات