سيستم اثربخش ارزیابی عملکرد کارکنان

  ارزیابی عملکرد در تسهيل اثربخشي سازماني يك وظيفه مهم مديريت منابع انساني تلقي مي‌شود. در سالهاي اخير به نقش ارزیابی عملکرد توجه زيادي معطوف شده است. به عقيده صاحبنظران يك سيستم اثربخش ارزشيابي عملكرد مي‌‌تواند انبوهي از مزيت‌ها را براي سازمان‌ها و كاركنان آنها ارزاني دارد. لانجنكر و نيكوديم  (1996)، بيان كرده‌اند كه سيستم ارزیابی عملکرد؛ الف) بازخورد عملكردي مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي‌آورد، ب) الزامات كارآموزي كارمند را معين مي‌كند ج) زمينه توسعه كاركنان را فراهم و تسهيل مي‌كند، د) بين نتيجه‌گيري پرسنلي و عملكرد ارتباط نزديكي برقرار مي‌نمايد و هـ) انگيزش و بهره‌وري كاركنان را افزايش مي‌دهد. همچنين رابرتس و پاولاك  (1996) معتقدند كه ارزیابی عملکرد براي مقاصد متعدد سرپرستي و توسعه‌اي از جمله، الف) براي ارزیابی عملکرد فردي بر حسب نيازهاي سازماني، ب) پيش‌بيني بازخورد به كاركنان در جهت اصلاح يا تقويت رفتار آنها و ج) تخصيص پاداش و ارتقاي شغلي افراد، مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

 

 

    در عين حال، امروزه بسياري از نظام‌هاي منابع انساني و مديريت معمول، مناسب به نظر نمي‌رسند و الگوهاي قديمي ناكارآمد تلقي مي‌شوند. طي دهه اخير، بسياري از سازمانها دريافته‌اند كه در عمل فاقد نظام ارزشیابی عملکردی كه بتوان از طريق آن اولويت ها و اهداف خود را به كاركنان انتقال داد و بهسازي آنها را پي گرفت، هستند. انسان به دليل گستردگي حيطه‌هاي شناختي و استفاده از ابزار‌هاي مختلفي نظير احساس، مشاهده، ادراك، تجربه و قدرت تعلق و تفكر در موضوعات مختلف بويژه در ارزيابي و تفسير رفتار و عملكرد كاركنان حساس بوده و مجموعه اين عوامل كاردستيابي مديران به ارزیابی عملکرد مؤثر را تحت الشعاع قرار داده است. (استردويك  ،2005 ص10). با توجه به مطالب ياد شده سئوال اصلي مطالعه حاضر اينست كه عوامل و ويژگيهاي موثر بر اثربخشي نظام ارزیابی عملکرد کارکنان چيست؟ و براي دستيابي به پاسخ اين سئوال كلي سئوالهاي ويژه زير مطرح شده است.

 

1-    مفهوم عملكرد و ارزیابی آن از ديدگاه صاحبنظران چيست؟

2-    رويكردها و روش های ارزیابی عملکرد كدامند؟

3-    خطاهاي بالقوه در ارزیابی عملکرد کارکنان چيست.

4-    ويژگيهاي سيستم هاي اثربخش ارزیابی عملکرد چيست؟

 

 

مفهوم ارزیابی عملکرد

    براي درك مفهوم ارزیابی عملکرد بايستي ابتدا مفهوم عملكرد را دريابيم. عملكرد به درجه انجام وظايفي كه شغل يك كارمند را تكميل مي‌كند اشاره دارد (بايرز و رو ، 2008:ص 216). و نشان مي‌دهد كه چگونه يك كارمند الزامات يك شغل را به انجام مي‌رساند. عملكرد اغلب با «تلاش» كه اشاره به صرف انرژي دارد يكسان تلقي مي‌شود، اما عملكرد براساس نتايج فعاليت‌ها اندازه‌گيري مي‌شود. براي مثال يك دانشجو ممكن است تلاش زيادي را در آماده شدن براي آزمون بكار گيرد اما نمره كمي دريافت كند در اين مورد تلاش زيادي صورت گرفته اما عملكرد پايين بوده است. به عقيده بايرز ورو (2008ص217) عملكرد افراد در يك موقعيت مي‌تواند به عنوان نتيجه ارتباط متقابل بين: الف) تلاش، ب) توانايي‌ها و ج)ادراكات نقش تلقي شود." تلاش"، كه از برانگيختگي نشأت مي‌گيرد اشاره به ميزان انرژي (فيريكي يا ذهني) كه يك فرد در انجام وظيفه استفاده مي‌كند دارد." توانايي‌ها"، ويژگيهاي شخصي مورد استفاده درانجام يك شغل هستند و" اداراكات نقش" به مسيرهايي كه افراد باور دارند بايستي تلاشهايشان را در جهت انجام شغلشان هدايت كنند، اشاره مي‌كند.نو و ديگران  (2008، ص 345) عملكرد را ناشي از ويژگيهاي شخصي، مهارت‌ها و نظير آن مي‌دانند همانطور كه شكل 1. نشان مي دهد اين ويژگيها از طريق رفتار كاركنان به نتايج عيني تبديل مي‌شوند. در واقع كاركنان تنها در صورتي كه دانش، مهارت‌ها، توانايي ها و ساير ويژگيهاي ضروري براي انجام يك شغل را داشته باشند مي توانند رفتارشان را نشان دهند.

 

ديگر مؤلفه‌ اساسي مدل نو و همكاران، استراتژي‌هاي سازماني است. اغلب ارتباط بين مديريت عملكرد و استراتژي‌ها و اهداف سازمان ناديده گرفته مي‌شود. نهايتاً مدل ياد شده اشاره مي‌كند كه محدوديت‌هاي موقعيتي نيز نقش اساسي در عملكرد افراد ايفا مي‌نمايد. همانطور كه قبلاً ذكر شد، افراد ممكن است رفتار مناسبي انجام دهند اما نتايج مناسبي كسب نكنند. بنابراين، كاركنان بايستي داراي ويژگيهاي مشخصي براي انجام مجموعه‌اي از رفتارها و دستيابي به برخي نتايج باشند و به منظور دستيابي به مزيت‌هاي رقابتي، ويژگيها، رفتارها و نتايج بايستي به استراتژي‌هاي سازماني گره زده شوند.

با اين تفاسير مي‌توان ارزیابی عملکرد را به عنوان فرآیند ارزیابی و برقراري ارتباط با كاركنان در نحوه انجام يك شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعريف نمود (بايرزو و رو، 2008 ص 345). در اين صورت ارزیابی عملکرد نه تنها به كاركنان اجازه مي‌دهد كه بدانند عملكردشان چگونه است.بلكه بر سطح تلاش و مسير آينده‌شان تأثير مي‌گذارد.

همچنين كارل و ديگران   (2000 ص 225) ارزیابی عملکرد را فرايند مداوم ارزيابي و مديريت رفتار و بروندادهاي انساني در محل كارتعريف كرده‌اند. و به عقيده فوت و هوك  (1999 ص 105) ارزیابی کارکنان عبارت است از: فرآيند رسمي براي سنجش و ارائه بازخورد به كاركنان در مورد خصوصيات و نحوه انجام فعاليت هايشان و همچنين شناخت استعدادهاي بالقوه آنان به منظور شكوفايي آنها در آينده.

 

اهداف ارزیابی عملکرد:

    اگر چه مفهوم مديريت عملكرد، مفهوم جديدي به حساب مي‌آيد، اما ارزیابی عملکرد طي چند دهه گذشته از جمله بحث انگيزترين خدمات پرسنلي و فعاليت‌هاي مديريتي بوده است و مي‌توان گفت كه مديريت عملكرد با مطرح ساختن مجموعه‌اي از ديدگاه‌ها و برانگيختن احساسات گوناگون، يكي از پيچيده‌ترين فعاليت‌ها و فرآيندهاي مديريت منابع انساني است.در بسياري از سازمانها، ارزیابی عملکرد، بخش جدايي ناپذير برنامه‌هاي مديريت منابع انساني و ابزار بسيار كارآمد در توسعه حرفه‌اي محسوب مي‌شود و براي مقاصد متعددي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. به عقيده برناردين  (2003 ص 144) اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد بطور گسترده‌اي براي؛ جبران خدمت، بهبود عملكرد و مستندسازي بكار مي‌رود. همچنين مي‌توان از آن در تصميمات مربوط به كاركنان (نظير: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت)، تجزيه و تحليل نيازهاي آموزشي، توسعه كاركنان، تحقيق و ارزشيابي برنامه، استفاده نمود. ايوانسويچ  (2007 ص 253) اهداف ارزیابی کارکنان را در: توسعه كاركنان، ايجاد انگيزه، برنامه‌ريزي نيروي انساني و استخدام و ايجاد ارتباطات مؤثر بين كاركنان و سرپرستان برشمرده است. اسنل و بولندر  (2007، ص 333) و نو و ديگران( 2008 ص 347) نيز اهداف ارزیابی کارکنان را به 2 دسته اهداف توسعه‌اي و اهداف اداري- اجرايي تقسيم كرده‌اند شكل 2 بيانگر موارد بكارگيري نتايج ارزیابی عملکرد به تفكيك اهداف توسعه‌اي و اداري- اجرايي مي‌باشد.

سیستم های مدیریت عملکرد كه بطور مستقيم به سيستم پاداش سازمان در ارتباط است، انگيزه قوي براي كاركنان فراهم مي‌آورد تا در راستاي دستيابي به اهداف سازماني بطور ساليانه و خلاقانه‌اي تلاش نمايند.مادامي كه سیستم های مدیریت عملکرد بطور مناسب طراحي و اجرا شود، نه تنها به كاركنان اجازه مي‌دهد كه كيفيت عملكرد فعلي نشان را بدانند، بلكه اقداماتي را كه بايستي در جهت بهبود عملكردشان به انجام رسانند را روشن مي سازد.

 

رویکرد ها و روش های ارزیابی عملکرد:

    براي انجام ارزشيابي صحيح بايستي رويكردها و روش های ارزیابی عملکرد را شناسايي كرده و كاربرد هر كدام را در موقعيت‌هاي معين بدانيم. بطور كلي پنج رويكرد در خصوص ارزیابی عملکرد معرفي شده است (نو و ديگران، 2008 ص 355 :اسنل و بولندر ، 2007 ص 348) اين رويكردها عبارتند از: 

1- رويكرد مقايسه‌اي 

2- رويكرد ويژگي‌ها 

3- رويكرد رفتاري 

4- رويكرد نتايج  

5- رويكرد كيفيت .

الف) رويكرد مقايسه‌اي: رويكرد مقايسه‌اي به مدیریت عملکرد، نيازمند اينست كه ارزیابی کننده، عملكرد افراد را با ديگران مقايسه كند. اين رويكرد معمولاً از ارزیابی جامع يك عملکرد فردی يا ارزشي به منظور رتبه‌بندي افراد در يك گروه كاري استفاده مي‌كند. حداقل سه تكنيك در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرد كه شامل: رتبه‌بندي، توزيع اجباري، و مقايسه زوجي مي‌شود.

ب) رويكرد ويژگيهاي فردي: اين رويكرد به مديريت عملكرد ، بر گسترش ويژگيهاي معيني كه براي موفقيت سازمان مطلوب تلقي مي‌گردد، تأكيد مي‌كند. تكنيكهايي كه در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرند مجموعه‌اي از رفتارها و ويژگيها شامل: ابتكار، رهبري، خصلت رقابتي و ارزشيابي افراد را در بر مي‌گيرد.

ج) رويكرد رفتاري: اين رويكرد تلاش مي‌كند رفتارهايي كه يك كارمند بايستي انجام دهد تا در كارش مؤثر باشد را تعريف كند. تكنيك‌هاي متنوعي در اين رويكرد تعريف شده است كه مستلزم اينست كه يك مدير ارزيابي ‌كند كدام كارمند اين رفتارها را از خود بروز مي‌دهد. اين تكنيك‌ها شامل 5 تكنيك: وقايع حساس، مقياس‌هاي درجه بندي رفتاري، مقياس‌هاي مشاهده رفتاري، اصلاح رفتار سازماني و مراكز سنجش مي‌باشد.

د) رويكرد نتايج: اين رويكرد بر مديريت اهداف، نتايج قابل اندازه‌گيري يك شغل و گروه هاي كاري تمركز دارد. اين رويكرد فرض را بر اين مي‌گذارد كه مي‌توان فرديت خود را از فرآيند اندازه‌گيري جدا كرد كه در اين صورت نتايج بدست آمده نزديك ترين شاخص‌هاي ويژگيهاي فردي به اثربخشي سازماني است. دو سیستم مدیریت عملکردی كه در اين رويكرد جاي مي‌گيرد شامل: مديريت بر مبناي اهداف و سیستم ارزیابی و اندازه‌گيري بهره‌وري مي باشد.

هـ) رويكرد كيفيت: چهار رويكرد پيش گفته رويكردهای سنتي به اندازه‌گيري و ارزیابی عملکرد کارکنان تلقي مي‌شوند. دو ويژگي اصلي رويكرد كيفيت؛ مشتري‌گرايي و رويكرد پيشگيري از خطا هستند. ارتقاء رضايت مشتريان داخلي و خارجي از اهداف اوليه و اساسي رويكرد كيفيت است.

 

روش های ارزیابی عملکرد:

 روشهاي مختلفي براي ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد كه در قالب هر يك از رويكردهاي ذكر شده مي‌توان آنها را دسته‌بندي نمود (بايرز و رو، 2008 ص 218) اما اينكه كدام روش، مناسبترين يا بهترين روش ارزيابي است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگي دارد و معمولاً نيز تركيبي از روشهاي مختلف براي ارزیابی کارکنان به كار گرفته مي‌شود. اسنل و بولندر (2007 ص 384) روش های ارزیابی عملکرد را در سه دسته كلي به شرح زير ارائه نموده‌اند.

 

الف) روشهاي مبتني بر ويژگي هاي فردي

-    روش مقياس رتبه‌بندي ترسيمي

-    روش مقياس استانداردهاي مختلط

-    روش انتخاب اجباري

-    روش توصيفي

 

ب) روشهاي مبتني بر رفتار يا روشهاي رفتاري

- روش ثبت وقايع حساس

- روش چك ليست

- روش مقياس رتبه‌اي رفتاري

- مقياس مشاهده رفتار

 

ج) روشهاي مبتني بر نتايج

- روش مديريت بر مبناي اهداف

- روش كارت امتيازي متوازن

 

ساير صاحبنظران ، علاوه بر روشهاي فوق الذكر روشهاي ديگري را نيز معرفي كرده اند كه در ادامه ضمن تعريف مهمترين روشهاي مورد اشاره،با استفاده از ديدگاه هاي مختلف(ايوانسويچ ،2007 ص 273: بايرزو و رو، 2008 ص 218: نو و ديگران، 2008 ص 355  : اسنل و بولندر ، 2007 ص 385 برناردين ،2003 ص 153)، مزايا و معايب روشهاي فوق‌الذكر را بيان خواهيم نمود.

1- روش مقياس رتبه‌بندي ترسيمي:يك  رويكرد خصيصه‌اي به ارزيابي عملكرد است كه بوسيله آن هر كارمندي براساس يك مقياس ويژگيها، رتبه‌بندي مي‌شود. در اين روش، ارزشيابي كننده مي‌تواند ارزشيابي شونده را با توجه به هر يك از ابعاد مختلف عملكردش، با استفاده از پيوستاري كه نقاط مختلف آن تعريف شده، ارزشيابي نمايد. ارزشيابي كننده پس از تعيين تعدادي عوامل، ارزشيابي شوندگان را بر حسب هر يك از آنها، با درجاتي از قبيل برجسته، خوب، متوسط، ضعيف يا بد ارزشيابي مي‌كند.

2- روش مقياس استانداردهاي مختلط:يك رويكرد خصيصه‌اي ديگر شبيه ساير روشهاي مقياسي است. اما، بر مبناي مقايسه با يك استاندارد با استفاده ازعباراتي نظير: بهتر از، برابر با، بدتر از مي‌باشد. تفاوت عمده آن با روش رتبه‌بندي ترسيمي (در ارزيابي رفتار يا ويژگيهاي شخصيتي) آنست كه رفتار يا ويژگيهاي شخصيتي در اين مقياس بطور تصادفي ارزيابي و مرتب مي‌شود و طبقه‌بندي‌هاي عملكردي كه براساس اين مقياس بايد سنجيده شوند، شناسايي نمي‌گردد.

3- روش انتخاب اجباري:رويكرد خصيصه‌اي ديگري به ارزيابي عملكرد است كه نيازمند اينست كه ارزيابي كننده از بين عبارات طراحي شده به منظور تشخيص بين عملكرد موفق و ناموفق انتخاب كند. به  عبارات ديگر طبقاتي را براي ارزشيابي كاركنان در نظر گرفته و كاركنان را درون آن جاي مي‌دهند. طبقات بطور مثال مي‌تواند شامل: 1- سخت كار مي‌كند 2- دقيق كار مي‌كند 3- ابتكار نشان مي‌دهد 4- به مشتريان پاسخگو است 5- با كيفيت ضعيف توليد مي‌كند 6- فاقد عادات كاري خوب است ، باشد.

4- روش توصيفي: اين روش نيازمند آنست كه ارزيابي كننده جملاتي را براي توصيف رفتار ارزيابي شونده بيان كند. در اين روش بر عكس مقياس‌هاي  رتبه‌اي ،كه براي ارزيابي، ساختاري را فراهم مي‌آورد، از ساختار خاصي پيروي نمي‌كند و نيازمند آنست كه ارزيابي كننده آموزشهايي را در خصوص توصيف نقاط قوت و ضعف ارزيابي شوند و بيان پيشنهاداتي براي بهسازي آن ارائه نمايد.

5- روش ثبت وقايع حساس:اين روش جزء روشهاي مطرح در رويكرد رفتاري مي‌باشد. واقعه حساس به يك واقعه غيرمعمول كه مشخص كننده عملكرد بالايا ضعيف كارمند در برخي از قسمت‌هاي شغل است، مي‌باشد. در اين روش، وظيفه اصلي ارزشيابي كننده، عبارتست از مشاهده، ثبت و ضبط عملكرد و رفتارهاي غيرمعمول مثبت و منفي كه در فرد موردنظرملاحظه شده است.

6- روش چك ليست:يكي از قديمي‌ترين روشهاي ارزيابي روش چك ليست است. در اين روش يك سلسله سئوالات يا جملاتي مطرح مي‌شود و ارزشياب بدون آنكه از ارزش واقعي اظهارنظرخود مطلع باشد بايد در مقابل سئوال يا عبارت يا جمله‌اي كه بيش از همه مبين خصوصيات يا صفات موردنظر كارمند است، علامت بگذارد. تعبير و تفسير عبارات و جملات چك شده بر عهده متخصصات امور پرسنلي مي‌باشد.

7- روش مقياس رتبه‌اي رفتاري:اين روش كاركنان را در يك مقياس پيوسته از رفتارهاي حساس توصيف شده از منفي تا مثبت يا از عملكرد بالا تا عملكرد پايين رتبه بندي مي‌كند. اين مقياس شامل هر يك از ابعاد مهم عملكردي در يك شغل مي‌باشد.

8- روش مقياس مشاهده رفتار:اين روش تعداد رفتار موردنظر مشاهده شده را انداره‌گيري مي‌كند و شبيه روش مقياس رتبه‌بندي رفتاري است. بطوري كه در هر دوي آنها تأكيد بر وقايع حساس است.

9- روش مديريت بر مبناي هدف:اين روش جزء روشهاي مبتني بر نتيجه است. و به عنوان يك فلسفه مديريتي كه عملكرد را بر مبناي دستيابي كارمندان به اهدافي كه به وسيله توافق دو جانبه كارمند و مدير تنظيم شده است، درجه‌بندي مي‌كند.

10- روش بازخورد 360 درجه يا ارزيابي گروهي : اين روش نوعي ارزشيابي گروهي است. در اين روش فهرستي از شايستگي هاي مورد نظر تهيه مي شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غير مستقيم اعم از: مديران، زيردستان، مشتريان، همكاران]  و خود فرد [ خواسته مي‌شود تا پرسشنامه‌هاي مربوطه در مورد كارمندي كه در خصوص آن اطلاعات دارند را تكميل نمايند. واحد مديريت منابع انساني نتايج ارزشيابي را به كارمند ارائه مي‌كند و كارمند مي‌تواند دريابد كه تا چه ميزان عقيده وي با عقايد سايرين در خصوص عملكردش تفاوت دارد(بايرز و رو ،2008 ص 224).

11- روش استانداردهاي كار :در اين روش استانداردها يا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظيم مي‌شود و براساس آن هر يك از كاركنان با استانداردهاي از قبيل طراحي شده مقايسه مي‌شوند. اين مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طريق مذاكره ميان ارزشيابي كننده و ارزشيابي شونده تعيين مي‌شود(بايرز و رو ،2008 ص 224).

 

كدام روش ارزیابی عملکرد را انتخاب كنيم؟

انتخاب روش ارزیابی همانطور كه بيان شد، تا حد زيادي به هدف ارزيابي مبتني است . لازم به ذكر است اگرچه ساده‌ترين و كم خرج‌ترين روشها اغلب اطلاعاتي با كمترين دقت توليد مي‌كنند اما، به معني اين نيست كه روشهاي پيچيده و روشهايي كه وقت زيادي براي اجراي آنها نياز است هميشه سودمندترين اطلاعات را ارائه مي‌كنند (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) شكل 3. برخي از نقاط قوت و ضعف رويكردهاي: خصيصه‌اي، رفتاري و مبتني بر نتايج در ارزیابی عملکرد را ارائه كرده است.

 

خطاهاي بالقوه در سیستم های ارزیابی عملکرد:

چندين خطاي معمول در ارزیابی های عملکرد شناسايي شده است (بايرز و رو، 2008 ص 224؛ ايوانسويچ، 2007 ص 273؛ نو و ديگران، 2008 ص 381). از جمله دلايلي كه به بروز اين خطاها در ارزیابی های عملکرد مي‌انجامد مي‌توان به: طراحي ضعيف سیستم ارزشیابی، بكارگيري ملاك هاي ارزیابی ضعيف، بكارگيري تكنيكهاي پر زحمت و طاقت فرسا و موقعي كه به شكل درآوردن سيستم مهمتر از جوهر و اصل ارزیابی عملکرد است ،اشاره كرد (ايوانسويچ، 2007 ص 272) .

 

خطاهاي شناسايي شده بالقوه در سیستم های ارزیابی عملکرد شامل : 1- استانداردهاي ارزيابي ، 2- اثر هاله‌اي،   3- آسانگيري يا خشنونت ،   4- گرايش به مركز،   5- تازگي رويدادها ، 6- برابر كردن يا مقابله  و 7- جهت‌گيري شخصي (شبيه به من يا تصور قالبي)    مي‌باشد . در ادامه برخي از مهمترين خطاها توضيح داده شده است.

 

1- استاندارد های ارزیابی: اين مشكل هنگامي رخ مي‌دهد كه تفاوتهاي ادراكي در معني و مفهوم كلمات بكار گرفته شده در ارزشیابی کارکنان وجود داشته باشد. بنابراين، خوب، دقيق، ارضاء كننده و عالي ممكن است براي ارزيابان متعدد معاني متفاوتي داشته باشد(ايوانسويچ ،2007 ص 273).

2- اثر هاله‌اي:  عقيده بر اين است كه خطاي اثر هاله‌اي در درجه‌بندي كاركنان مسئله عمده‌اي در ارزیابی عملکرد است. خطاي هاله‌اي موقعي اتفاق مي‌افتد كه ارزيابي چندين بعد از عملكرد فرد به يك ارزياب واگذار مي‌شود و ارزياب براساس احساس و عقيده كلي خودش به ارزيابي مي‌پردازد. اين خطا هم در جنبه منفي و هم مثبت مي‌تواند اتفاق بيفتد به اين معني كه احساس اوليه مي‌تواند دليل ارزيابي هاي بسيار خوب يا بسيار بد باشد(بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 273 : نو و ديگران ،2008 ص 381).

3- آسان گيري يا سخت‌گيري: ارزیابی عملکرد نيازمند اينست كه ارزياب بطور عيني به نتيجه‌گيري در خصوص عملكرد بپردازد. عيني بودن براي هر شخصي مشكل است. ارزيابان ، هنگامي كه بطور عيني به افراد زيردست خود مي‌نگرند ، عينك‌هاي رنگي خاص خود را دارند. در نتيجه خطاي ارزيابي آسان گيري يا سخت گيري ممكن است در ارزشيابي افراد زيردستشان اتفاق افتد(بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 274).

4- گرايش به مركز: اين خطا موقعي اتفاق مي‌افتد كه ارزياب در استفاده از نمره‌هاي بالا يا پايين اجتناب كند و نمره‌هاي ميانه را مدنظر قرار دهد. بطور مثال، نمره 4 را براي مقياس 1 تا 7 مدنظر قرار مي‌دهد. اين نوع ميانه‌اي ارزيابي كردن اغلب بي‌فايده است و تمايز بين افراد زيردست را مدنظر قرار نمي‌دهد. (بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 274).

5- تازگي رويدادها:يكي از مشكلات سيستم‌هاي ارزيابي چهارچوب زماني رفتار ارزيابي شده است. ارزيابان اغلب رفتارهاي گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر كارمند فراموش مي‌كنند. لذا افراد براساس نتايج رفتار چند هفته گذشته خود ارزيابي مي‌شوند نه ميانگين رفتار 6 ماهه خود(بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 274).

6- خطاي برابر كردن يا مقابله:از جمله تكنيك‌هايي كه در ارزيابي عملكرد مي‌بايست لحاظ شود، ارزيابي يك كارمند بدون توجه به عملكرد ساير كاركنان است. اگر يك سرپرست در ارزيابي يك كارمند تحت تأثير نمره‌هايي كه به ساير افراد داده قرار گيرد، در اين صورت خطاي مقابله اتفاق افتاده است(بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 273 : نو و ديگران ،2008 ص 381).

7- جهت گيري شخصي (شبيه به من يا تصور قالبي):اين خطا مربوط است به اعمال جهت‌گيري شخصي از سوي سرپرست. منظور از جهت‌گيري شخصي، جانبداريها، گرايشات و پيش داوري‌هاي شخص است كه آگاهانه يا اغلب ناخودآگاه تصميم‌گيري‌هاي او را تحت تأثير قرار مي‌دهد. مثلاً وقتي كه ارزياب عملكرد كساني را كه داراي صفات و خصوصياتي شبيه خودش باشند بالاتر از سطح واقعي ارزيابي مي‌كند و بر عكس(ايوانسويچ ، 2007 ص 274 : نو و ديگران ،2008 ص 381).

 

عوامل و ويژگي هاي موثر بر اثربخشي سیستم های ارزیابی عملکرد:

 

الف)عوامل موثر بر اثربخشي نظام ارزیابی عملکرد:

براساس نتايج مطالعات مختلف (باليگا،   1994 و مادلر ، 1997 به نقل از ابيلي، 1381).

 

عوامل اثربخشي نظام ارزیابی عملکرد عبارتند از:

1-    وجود "طرح نظام اثربخش ارزیابی عملکردی" اي كه شامل: هدف به روشني تعريف شده، ارزشمند و قابل فهم براي ارزیابی عملکرد، و درونداد گسترده كاركنان و سرپرستان بر نحوه ارزشيابي باشد.

2-    تعريف دقيق عمليات ارزشيابي اثربخش عملکرد مدیریتی، مشتمل بر: برنامه‌ريزي عملكرد و بازبيني مستمر عملكرد و ارايه بازخورد به كاركنان درباره اين كه چگونه عملكرد خود را بهبود بخشند.

3-    وجود حمايت اثربخش نظام ارزیابی عملکردی، كه سرپرستان را براي اعمال كردن رفتارهاي ارزشيابي اثربخش، به منظور تضمين رضايت و رسيدگي به شكايات نظام ارزشيابي تشويق مي‌كند.

4-    پذيرش كاركنان از نظام ارزیابی عملکرد سازمان و تمايل آنان نسبت به انجام آن

5-    تعهد سرپرستان و كاركنان براي اعمال مناسب نظام ارزیابی عملکرد سازمان

6-    توافق كاركنان و سرپرستان بر تعريف عملكرد مطلوب و نحوه تفسير اطلاعات ارزیابی عملکرد

7-    بررسي مداوم و نظام مند خود نظام ارزیابی عملکرد

 

ب)ويژگيهاي نظام هاي اثربخش ارزیابی عملکرد:

با اشاره به عوامل كليدي اثربخشي نظام‌هاي ارزیابی عملکرد ، برخي از خصيصه‌هاي نظام‌هاي اثربخش ارزیابی عملکرد عبارتند از (برناردين، 2003، ص 143؛ اسنل و بولندر، 1007 ص 339):

 

1-    تلاش براي دقت بيشتر در تعريف و اندازه‌گيري ابعاد عملكرد تا جايي كه امكانپذير است.

1/1- تعريف عملكرد با تمركز بر پيامدهاي ارزيابي شده

2/1- پيش‌بيني‌هاي پيامد  بر حسب فراواني و تكرار رفتار مربوط.

3/1- تعريف ابعاد عملكرد بوسيله تركيب كارها با جنبه‌هاي مختلف ارزش (نظير: كيفيت، كميت، مناسبت و بجا بودن)

2-    اتصال ابعاد عملكرد به برآوردن نيازهاي مشتريان داخلي و خارجي

3-    تركيب كردن و بهم پيوستن اندازه‌گيري محدوديت‌هاي موقعيتي

1/3- تمركز توجه روي محدوديت هاي ملاحظه شده در خصوص عملكرد

4-    وجود اعتماد متقابل كافي بين سرپرستان و زيردستان.

5-    اندازه‌گيري و هدايت عملكرد كاركنان بطور كلي و ملموس

6-    وجود نوعي تناسب بين فرهنگ سازمان و خط مشي‌هاي ارزشيابي آن

7-    سرپرستان نسبت به تشريح نظام ارزشيابي به كاركنان علاقه‌مندند و نحوه اجراي آن را با آنان در ميان مي‌گذارند.

8-    ارزیابی عملکرد رشد حرفه‌اي را تشويق و انتقال فرهنگ آنرا تسهيل مي‌كند.

9-    كاركنان فرصت لازم براي اظهارنظر درباره مسايل و بحث در اهداف و برنامه‌ها را دارند.

10-    كاركنان بازخورد كافي و مداومي را از منابع مختلف دريافت مي‌كنند تا آگاهي لازم از موقعيت خود در ارتباط با عملكرد مورد انتظار را حاصل كنند.

11-    خود ارزشيابي بخشي از فرآيند بازخورد رسمي است.

12-    افزايش پرداخت ها هم بر مبناي عملكرد فردي و هم براساس عملكرد گروهي انجام مي‌گيرد.

 

نویسنده: اميرحسين كيذوري

 

منابع :

 

1. Bernardin, H.J. (2003). Human Resource Management: an experiential approach. 3 th Edition. New York: Mc GrawHill.
2. Byars, L.I & Rue, L.W. (2008). Human Resource Management: 9 th Edition. New York: Mc GrawHill.
3. Carell Micheal R and et al. (1992). Personnel/ Human Resource Management. Mac Millan. Publishing.
4. Foot. M and Hook. C (1999). Introducting Human Resource Management.Longman.
5. Ivancevich, J. M.(2007). Human Resource Management. New York: Mc GrawHill.
6. Longenecker, Clinton O. and Nykodym, Nick (1996). Public Sector Performance appraisal effectiveness: A Case Study, Public Personnel Management. Vol. 25. No. 2, Summer.
 7. Noe, R.A, Hollenbeck, J. R, Gerhurt, B & Wright, P.M. (2008). Human Resource Management: gaining Competitive advantage. New York: Mc GrawHill.
8. Roberts, Gary E. and Pavlak, T. (1996). Municipal government Personnwl Professional and Performance appraisal: Is there a consensus on the characteristics of an effective appraisal system? Public Personnel Management, Vol. 25. No. 3, Fall
. 9. Snell, S. A & Bohlander, G. W. (2007). Managing Human Resources. Thomson Publishing Company.
10. Stredwick John (2005) An Introduction to Human Resource Management. Elsevier Ltd.
11-ابيلي ،خدايار (1381).تحليلي بر اثربخشي نظام ارزشيابي كاركنان دولت. دانش مديريت . شماره 58 :20_5 .

ثبت نظرات: